Курсы

среда
23 августа, 2017

Корпоративные университеты

Уровень образованности и компетентности персонала - важный фактор конкурентной борьбы.

 

К процессу организации обучения сегодня принято подходить с инновационных позиций. На российских предприятиях начали появляться системы дистанционного обучения (СДО). Но таких примеров немного, и каждой компании приходится идти своим путем - стандартных подходов к организации СДО пока нет.

В США 62% предприятий численностью свыше 1000 человек уже внедрили у себя системы электронного дистанционного обучения. В России такие системы используют пока лишь некоторые крупные компании - «Сибнефть», «Русский алюминий», ЮКОС, «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком». Распределенная структура персонала не оставляет им иных возможностей для повышения квалификации работников в сжатые сроки и за приемлемые деньги. По данным Российской ассоциации менеджеров, многие компании находятся на пороге выбора технологии для организации системы ДО. Судя по тому, как в России развиваются смежные HR-сервисы (рекрутинг, тренинги, аттестация персонала), можно предположить, что в ближайшие годы на СДО обратят внимание и средние предприятия. Вообще, такие системы «показаны» компаниям любого размера, просто небольшой фирме выгоднее использовать их на условиях аутсорсинга. Так что корпоративное электронное обучение может стать столь же привычным, как и ведение бухгалтерии на ПК.

Но сегодня к массовому внедрению СДО в российском корпоративном секторе не готовы ни покупатели, ни поставщики. У руководителей компаний пока не наблюдается большого желания инвестировать в развитие персонала. К тому же преимущества электронного обучения проявляются не сразу. А у тех, кто уже готов использовать СДО, возникает много претензий к поставщикам таких систем: множественность технологий ДО, явный дефицит корпоративных курсов, отсутствие четких критериев цены и качества. Как правило, за внедрение СДО отвечает служба персонала, и, по мнению главного специалиста управления кадровой политики «Сибнефти» Михаила Жвакина, HR-специалистам приходится принимать решения в условиях полной неопределенности, поскольку единого списка критериев, которыми они могли бы руководствоваться, для СДО нет.

 

Электронный наставник

 

Как считают аналитики SRI Consulting Business Intelligence, корпоративные системы дистанционного обучения в их нынешнем виде сформировались в конце 90-х годов. К этому времени компании окончательно отказались от телевизионных лекций и откровенно неудобных «электронных учебников» (текст на экране монитора). Современная система ДО представляет собой программную оболочку (learning managing system, LMS), которую размещают на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузера. LMS может дополняться модулями, расширяющими возможности организации процесса обучения за счет средств мультимедиа, если, конечно, сеть позволяет «гонять» по ней видео, аудио и анимацию. В России сейчас представлено около десяти LMS от отечественных и западных производителей.

Компьютерное обучение может быть асинхронным, синхронным и смешанным. В первом случае предполагается самостоятельное изучение материалов и прохождение тестов. Во втором обучение ведется с тьютором (преподавателем-консультантом), что предполагает общение в чате или форуме, проведение телеконференций, совместное использование приложений. Чаще всего используется смешанный вариант.

Правильно организованное дистанционное обучение позволяет снизить расходы на профподготовку персонала. Так, IBM (общий штат - около 300 тыс. человек), переведя почти половину всех образовательных курсов в электронный формат, снизила расходы на обучение в 2001 году на $395 млн. Возможность обучения на рабочем месте - тоже большое достоинство СДО. Только так можно обучить большое число сотрудников, развить у них нужные компании навыки за минимальное время. Ксения Зайцева, директор учебного центра компании «Вимм-Билль-Данн»: «Проанализировав ситуацию на разных предприятиях компании, мы поняли, что даже разумные методы обучения, если где-то они и использовались, не имели эффекта из-за отсутствия общей координации. А исследование уровня квалификации персонала показало, что в ближайшие годы от 30% до 50% всего кадрового состава будут нуждаться в обучении. Мы пришли к выводу, что нам недостаточно старой системы передачи знаний "человек-человек", и стали искать новые методы обучения. Обратившись к международному опыту, мы решили внедрить систему дистанционного обучения через интернет».

Проект по СДО в «Вимм-Билль-Данне» был запущен в январе 2002 года. Использовалась технология WebTutor, разработанная компанией Websoft. Система интегрирована в учебный портал, содержащий также информацию о других источниках знаний в компании. Чтобы подстегнуть интерес к обучению, в ВБД была введена мотивирующая система персональных рейтингов. Для оценки эффективности СДО сотрудники HR-отдела компании ежемесячно анализируют такие показатели, как посещаемость, число зарегистрированных пользователей, результаты тестов. Система очень популярна в регионах, а дистанционные курсы в работе учебного центра занимают почти треть от общего объема обучения. «Система дистанционного обучения привлекательна тем, что требует только разового финансового вложения,- говорит Ксения Зайцева.- В дальнейшем нужно лишь наполнять ее новыми курсами. У нас с этим справляются сотрудники учебного центра. Но если в компании нет такой структуры, сразу возникнет проблема с разработкой методик и контентным наполнением системы».

 

«Нам продают шкафы, а не книги»

 

В холдинге «Русский алюминий» система дистанционного обучения работает с 2000 года. В качестве LMS используется российская разработка «Прометей». На всех заводах холдинга оборудованы компьютерные классы на 10–30 мест, а в офисах (от Братска до Гвинеи) доступ к системе можно получить с каждого рабочего места, подключенного к корпоративной сети.

Но в 2000 году компания столкнулась с нехваткой самого главного - учебных курсов. Тогда их разработкой в России никто не занимался, а делать это самостоятельно у компании не было никакого желания. Поэтому целый год система проработала в тестовом режиме всего с одним учебным курсом. Да и потом какое-то время «Русалу» пришлось довольствоваться лишь курсами самого общего характера - иностранные языки и компьютерные навыки. «Русал» сам профинансировал их создание, согласившись оставить все права на продукты компании-разработчику, которая могла продавать их другим заказчикам. Холдинг пошел на это, чтобы хоть как-то подстегнуть развитие рынка учебного контента. Олег Василевский, начальник отдела развития персонала «Русала»: «Нам стараются продать шкафы, а не книги. Мы приходили и в тренинговые компании, и в вузы, предлагая сделать для нас курсы. Нашлось лишь несколько компаний, которые заинтересовались этим проектом. Фактически мы полностью обучали людей - что и как нужно делать. Первый бизнес-курс (делопроизводство) мы купили в каком-то уральском институте, где он был давным-давно написан для системы "Прометей"».

Создавать курсы по менеджменту никто не умел, такая же ситуация была с финансами и логистикой. «Русалу» такие курсы нужны не для дополнительного обучения профильных специалистов, а для обеспечения базовыми знаниями сотрудников «смежных» отделов - тех, кто в той или иной мере сталкивается с задачами обеспечения логистики или финансового планирования в своей повседневной деятельности. Не лучше обстояло дело и с отраслевыми курсами. Для их создания приходилось придумывать нестандартные подходы. К примеру, «Русалу» потребовался курс «Технология производства кокса». «Что делать? Идти к руководству Академии нефти и газа имени Губкина? - вспоминает Олег Василевский.- Не выйдет, они "сидят" на нефтяных деньгах. Поэтому мы обращаемся к конкретному профессору, в помощь ему нанимаем человека, который переводит контент в нужный формат. "Прометей" воспринимает практически любой контент, но есть, например, учебные курсы IBM, которые работают только под оболочкой Lotus. Их надо адаптировать под формат нашей LMS. Вот и приходилось создавать такие творческие коллективы».

Постепенно ситуация с разработчиками учебного контента начала меняться к лучшему. «Русал» купил несколько готовых курсов у компаний «Новый диск» и «Мультимедиа-технологии», ведутся переговоры еще с одним поставщиком контента - компанией Websoft. На сегодняшний день в арсенале «Русала» 36 учебных курсов, к концу года будет около 50. В следующем году - 80. О возможностях работы с крупными западными поставщиками сетевых курсов Олег Василевский высказывается скептически: «Мы начали переговоры с известной фирмой SkillSoft, но сотрудничество с ней предполагает совсем другие бюджеты. Они продают лицензии на свои курсы на ограниченный срок: например, использование одного курса в течение двух лет обойдется нам примерно в $15 тыс. Это довольно дорого. В принципе можно было бы договориться, но есть еще одна проблема: кто должен платить за локализацию курсов - производитель или заказчик? "Вымпелком", например, фактически оплатил локализацию курсов SkillSoft. Не думаю, что это правильно, тем более что больше всего денег тратится не на перевод, а на оплату лицензии программного продукта, с помощью которого русский текст будет "залит" в курс. В России таких программ нет, ближайшая - в Польше. То есть, адаптировав курс, надо отправлять его в Польшу, потом, в случае необходимости, править и посылать заново».


Если какие-то подвижки с количеством курсов происходят, то проблема качества контента сохраняется. Дистанционный курс, по мнению специалистов HR-отдела «Русала», должен полностью моделировать учебный диалог и управлять им в системе «компьютер-обучающийся». Курс должен быть разбит на учебные блоки, с учебной целью по каждому из них. Каждый блок должен состоять из трех компонентов: информация (текст, мультимедиа), учебный диалог (выдача задания, получение ответа, автоматическая обработка ответа и обратная связь с обучающимся) и контроль (тест). «В целом,- жалуется Олег Василевский,- нас не совсем устраивают имеющиеся на рынке продукты. К сожалению, обычно нам предлагают только первый и третий компонент, забывая о самом обучении, которое заключается именно в педагогическом диалоге. Одной только информации мало - воспринимать ее удобнее в бумажном виде, а не с экрана; качество видео пока тоже не на должном уровне». О том же говорит и менеджер по электронному обучению «Вымпелкома» Полина Пилюгина: «Сейчас одна из основных наших проблем - поиск поставщиков контента для программ электронного обучения. Мы посмотрели все, что есть на российском рынке, и поняли: это не совсем то, что нам нужно. Возможно, в России есть хорошие университеты, преподаватели и методики, но, как правило, из-за отсутствия практики у преподавателей содержание обучающих программ отстает от современности».

 

MBA для прораба


Система обучения в «Русале» выполняет две основные функции. Первая - сервисная: отдел управления персоналом оказывает услуги по предоставлению информации сотрудникам и руководителям, в том числе по обучению. И главная задача здесь - обеспечить доступность услуг. В каждый момент времени обучение проходят от 100 до 200 человек. Тьюторы просто физически не могут контролировать всех, поэтому СДО практически полностью автоматизирована. Каждый сотрудник имеет индивидуальный график обучения и плавающие даты «зачетов». Никакой принудиловки или дополнительной мотивации нет - каждый может выбрать любой понравившийся курс. Компания планирует в скором времени довести общее количество дистанционных курсов до объема программы MBA. Поскольку стандартный срок получения MBA составляет два года, «впихивать» знания в головы сотрудников здесь никто не собирается. Олег Василевский: «Мы требуем не зубрежки, а понимания. Мы ведь учим взрослых людей. Не HR-отдел гонит их в СДО, а они сами приходят туда со своими вопросами. Несданный тест - это всего лишь сигнал человеку о том, что он что-то не понял. Полностью проходят курсы (сдают итоговый тест) в среднем 60% "студентов". Не все учатся ради сертификата - человек находит ответ на свой вопрос и на этом останавливается. Впрочем, в компании уже появилась мода на обучение: забавно наблюдать, как на одном заводе в популярность входит один курс, на другом - другой. Волна проходит, и мода меняется».

Вторая функция система дистанционного обучения проявляется при проведении изменений внутри компании. Так, при переходе «Русала» на управление по целям все сотрудники в обязательном порядке проходили соответствующие курсы. В этом случае обучение идет под контролем и в рамках жесткого графика, а тьютор может получить не только результаты тестирования, но и информацию о том, какой раздел и когда человек изучал.

И все же без очной поддержки не обойтись - СДО не может дать практические навыки. «Мы никогда не рассматривали СДО как полную альтернативу очному обучению,- утверждает Олег Василевский.- Другое дело, что эти две формы хорошо дополняют друг друга с педагогической точки зрения. Вот компания Cisco объявила, что, заменив несколько тренингов электронными курсами, сэкономила средства, равные всему бюджету "Русала" на обучение. Но в Cisco работают "рафинированные" менеджеры. А у нас на заводах - простые мастера. Их надо учить всеми способами: в одно ухо тренинг, в другое - СДО, а в лоб еще каким-нибудь способом».

По поводу финансовой отдачи от СДО в «Русале» особо не переживают. Олег Василевский: «Если не брать в расчет затраты на техническое обеспечение, то мы на свою систему за все время ее существования потратили в разы меньше, чем "Вымпелком". Конечно, можно оценить и ROI (возврат на инвестиции): окажется, что СДО дешевле очных тренингов, хотя и не намного. Мы находимся на стадии развития и пока не можем показывать сумасшедшие цифры сэкономленных средств. Кстати, по поводу финансов: те, кто внедрил СДО раньше нас, столкнулись с резким увеличением числа сломанных принтеров и потребления бумаги. А мы текстовую часть всех курсов издали в типографии и выдаем сотрудникам на период обучения».

 

Научить продавца


Торговая сеть «Л’Этуаль» в России насчитывает 106 магазинов, а к концу года их число должно вырасти до 120. Магазины расположены более чем в 30 городах, а ассортимент насчитывает десятки тысяч наименований парфюмерно-косметической продукции от разных поставщиков. Открытие нового магазина требует первоначальной подготовки нанятого персонала - это недельная работа двух тренинг-менеджеров. Ассортимент сети постоянно меняется - производители обновляют свои продуктовые линии дважды в год, и сотрудники должны своевременно пополнять багаж знаний. Есть еще различные маркетинговые программы и рекламные акции, проводимые центральным офисом, - о них тоже нужно знать всем продавцам. В общем, тренинг-отдел компании перестал справляться с растущим объемом задач, да и поездка тренинг-менеджера в Хабаровск или Норильск обходится в круглую сумму. «Сотрудники физически не выдерживали такого количества командировок - сеть росла слишком быстро,- рассказывает административный менеджер компании "Алкор", управляющей сетью "Л’Этуаль", Вера Кузнецова.- Тренинг-менеджеры могли приехать только в новые магазины. Побывать там, где обучение когда-то проводилось, или в городе, где открывается не первый магазин, они уже не успевали. А это плохо сказывается на профессионализме продавцов. Нужно было либо набирать в штат больше 20 тренинг-менеджеров, либо искать другие пути».

Еще одной постоянной головной болью центрального офиса была аттестация персонала. В компании принято разделение на категории с различной оплатой. И сотрудники должны постоянно подтверждать свой профессиональный уровень. С сотрудниками московских магазинов все просто - они под боком у руководства и проходят тесты два раза в год. А вот регионы в этом отношении - сплошное белое пятно. Вера Кузнецова: «Мы мало что знали о продавце в регионе, о том, какой уровень продаж он давал, как складывались его отношения в коллективе. И гарантировать достоверность бумажной аттестации не могли».

Для устранения всех этих проблем руководство компании решило искать другие пути - в сфере новых технологий. И в «Л’Этуаль» появилась система дистанционного обучения eLearning Server 3000 - разработка компании «Гиперметод». Наполняется она текстовыми и видеокурсами (сведения о новинках, техника продаж). «Телеконференции обходятся очень дорого,- отмечает Вера Кузнецова.- Да и проводить их в нашем случае практически невозможно, из-за разницы часовых поясов». Около половины курсов созданы учебным центром компании - на основе специализированной литературы. Помогают и поставщики товара, предоставляя подробную информацию о своих новинках.

По замыслу руководства, система дистанционного обучения должна стать настольным справочником для сотрудников. Обучение добровольное, но не исключен и вариант обязательного. В СДО присутствует также аттестационный блок: все сотрудники проходят тесты в обязательном порядке. Регулярность проверок определяется головным офисом: они могут проводиться раз в полгода или раз в год, в зависимости от общего профессионального уровня персонала магазина. Помимо плановых проверок знаний есть и внеплановые - например, аттестуются новые сотрудники, прошедшие испытательный срок. По результатам тестов руководство принимает решение, брать ли претендента на постоянную работу. Новичок должен получить базовые знания по косметологии (этапы ухода за кожей, специфика использования средств), парфюмерии (составляющие ароматов, идеология, история марок, их отличия) и теории продаж. Наибольшая отдача от этого блока - в регионах.

Административная часть СДО обеспечивает контроль над самостоятельным изучением материалов и тестированием каждого с·ециалиста. Это дает возможность планировать тренинги на местах в соответствии с выявленными пробелами знаний. Если в каком-то магазине упал уровень продаж определенной марки, центральный офис может запустить в нем обязательное тестирование по этой марке и выяснить причину.

Установка софта для СДО обошлась «Л’Этуаль» в $6 тыс. Стоимость содержания и развития системы будет зависеть от расходов на интернет и количества покупаемых или разрабатываемых курсов. Прямая экономическая выгода - в сокращении расходов на командировки тренинг-менеджеров. А вот эффект от увеличения прозрачности бизнеса в цифрах выразить сложно. Если раньше единственным критерием для оценки эффективности был уровень продаж, то после внедрения СДО появилась возможность более детально разбираться в особенностях работы каждого магазина. И например, посылать тренинг-менеджеров читать именно тот курс, в котором персонал испытывает нужду. Можно будет оценить и работу самого тренинг-отдела: принесла ли пользу командировка менеджера или можно было обойтись без нее.

 

Единым фронтом


Как показывают эти примеры, каждой компании, решившей внедрить у себя СДО, в силу неразвитости этого рынка в России приходится выступать в роли первопроходца. Отсюда такой разброс в затратах и сроках на организацию СДО. Один из способов повлиять на рынок (его, в частности, предлагает Ассоциация менеджеров) - сотрудничество компаний в области электронного обучения в рамках межкорпоративных альянсов. Сообща компании могли бы выработать рамочные стандарты или критерии, по которым корпоративные заказчики будут оценивать «потребительское» качество предлагаемых разработчиками решений и курсов. Это облегчило бы выбор систем и позволило бы сбить цену, расширить номенклатуру и улучшить качество электронных курсов. Кроме того, компании могли бы обмениваться курсами и сообща финансировать разработку курсов по общим темам. Тогда и SkillSoft обосновалась бы на российском рынке, сделав из Польши еще один шаг на Восток. Поскольку экономический эффект от таких альянсов очевиден, вероятность их появления велика.

 

Автор: Константин Прокшин
Источник: iOne


© 2009 ООО «НПО «Электронный университет».
Газета «Образование: путь к успеху». Свидетельство о регистрации средства массовой информации ПИ № ФС77-32232 от 09 июня 2008 г.
При перепечатке или цитировании ссылка на газету " Образование: путь к успеху " обязательна.
Для Интернет изданий прямая активная гиперссылка на сайт обязательна.